Skip to content

Leistungsbeurteilung Mitarbeiter Beispiel Essay

Inhaltsverzeichnis

Anhang

1. Bedeutung der Mitarbeiterbeurteilung

2. Zwecke der Mitarbeiterbeurteilung

3. Die Leistungsbeurteilung
3.1 Die freie Beurteilung
3.2 Rangordnungsverfahren
3.2.1 Der Paarvergleich
3.3 Kennzeichnungsverfahren
3.3.1 Checklistverfahren
3.3.2 Zwangswahlverfahren
3.3.3 Verfahren der kritischen Ereignisse ( „ critical incident technique “ )
3.4 Einstufungsverfahren
3.4.1 Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren
3.4.2 Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren
3.4.2.1 Verhaltenserwartungsskalen
3.4.2.2 Verhaltensbeobachtungsskalen
3.5 Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren
3.6 Zielorientierte Beurteilungsverfahren
3.6.1 Management by Objectives ( MbO)
3.6.2 Die Weganalyse nach Müller

4. Die Potentialbeurteilung

5. Kritische Würdigung der Mitarbeiterbeurteilung

Fußnotenverzeichnis

Anhang

1. Bedeutung der Mitarbeiterbeurteilung

Wir alle glauben, aufgrund unserer Erfahrungen und unserem Umgang mit anderen Menschen genügend Menschenkenntnis zu besitzen, andere beurteilen zu können. Jeden Tag beurteilen wir andere und werden beurteilt. Dies geschieht meist gefühlsmäßig. Aufgrund optischer Eindrücke oder bestimmter Verhaltensmuster glaubt man jemanden zu kennen und ordnet ihn- mehr oder minder unbewusst- automatisch in eine Schublade ein. In Betrieben nun hat der Vorgang des Beurteilens einen ganz anderen Stellenwert. Die Beurteilung eines Mitarbeiters kann hier zu personellen Maßnahmen führen, in positiver wie auch in negativer Hinsicht. Ohne Zweifel ist deshalb Beurteilen eine wichtige Führungsaufgabe des Vorgesetzten und sollte nicht leichtfertig gemacht werden.

2. Zwecke der Mitarbeiterbeurteilung

Schon lange dienen Mitarbeiterbeurteilungen nicht mehr dazu, „Untergebene“ zu disziplinieren. In einem kooperativ- partnerschaftlichen System dient die Mitarbeiterbeurteilung anderen Zwecken:

Durch die Beurteilung erhält der Mitarbeiter Informationen über die Einschätzung seiner Persönlichkeit und seiner Leistung. Die Beurteilung gibt ihm das notwendige Feedback und damit die Chance zur Selbstkritik, zur Selbstkontrolle, aber auch zur Entwicklung von Gegenvorstellungen und zur Ausräumung von Missverständnissen.

Auch die Entgeltfindung- sowohl leistungsbezogen als auch soziale Leistungen- basiert auf der Grundlage der Mitarbeiterbeurteilung, denn die Höhe von Zusatzentgelten richtet sich (neben einem Grundlohn) nach der Leistung. Als Beispiele können hier Prämien- oder Akkordlohn aufgeführt werden, aber auch Gewinnausschüttungen oder Zusatz- und Sonderauszahlungen an die Belegschaft, die sich in ihrer Verteilung und Höhe an Werten der Personalbeurteilungen oder nach Einzelkriterien wie Häufigkeit der Krankheitstage orientieren.

Des weiteren hat die Mitarbeiterbeurteilung Einfluss auf die internen Personalbeschaffungsentscheidungen, z. B. bei Versetzungen. Bewerber mit besseren Beurteilungsdaten werden bei Auswahlprozessen bevorzugt. Auch wird beim Personaleinsatz auf Beurteilungsdaten zurückgegriffen, um Anforderungen und gezeigte Leistungen am Arbeitsplatz abzustimmen und eine optimale Stellenbesetzung zu finden.

Auch auf die Personalentwicklung hat die Mitarbeiterbeurteilung Auswirkungen.

Auswahlentscheidungen für individuelle Maßnahmen der Personalentwicklung (z. B. Weiterbildung, Beförderungen) werden durch die Beurteilungsdaten unterstützt. Schlechte Leistungsbeurteilungen können auf einen persönlichen Entwicklungsbedarf hinweisen.1

Außerdem bilden Beurteilungsergebnisse den Kontrollmaßstab zur Arbeitsgestaltung. Schlechte Beurteilungsergebnisse sollten deshalb dazu veranlassen, über die Organisationsgestaltung nachzudenken und eventuelle Änderungen einzuleiten, denn schlechte Leistungen können auch mit einer schlechten Organisation zusammenhängen, und nicht, wie das leider allzu oft missverstanden wird, mit dem Mitarbeiter. Damit meint man beispielsweise den Organisationstyp, die Kommunikation im Unternehmen oder aber auch die Arbeits- und Betriebszeiten.

Auch bei Kündigungen werden Ergebnisse aus Mitarbeiterbeurteilungen berücksichtigt. Gründe für personenbedingte Kündigungen sind z. B. der Gesundheitszustand und die Krankheitshäufigkeit. Gründe für verhaltensbedingte Kündigungen sind die Verletzung der Arbeitspflicht oder ähnliches. Alles Kriterien, die auch in eine Mitarbeiterbeurteilung mit hineinfließen.2

3. Die Leistungsbeurteilung

Aufgrund der steigenden Wettbewerbssituation wird die Leistungsfähigkeit und der Leistungswillen der Mitarbeiter immer wichtiger. In der Leistungsbeurteilung finden sich Methoden zur Verbesserung der Effizienz des gesamten Mitarbeiterpotentials. Bei der Leistungsbeurteilung erfolgt die Beurteilung der in der Vergangenheit erbrachten Leistung, die als Entscheidungsgrundlage für den Einsatz in der Zukunft dient oder auch zu einer leistungsorientierten Gehaltsfindung führen kann. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich die Potentialbeurteilung mit der Einschätzung zukünftig zu erbringender Leistungen. Hierauf möchte ich später im Punkt 4 noch genauer eingehen.

Folgende Bewertungsmerkmale können Basis einer Leistungsbeurteilung sein:

- Termingerechtigkeit, d.h. zeitgenaues Arbeiten
- Richtigkeit, d.h. fehlerfreies Arbeiten
- Rationalität, d.h. kostengerechtes und wirtschaftliches Arbeiten
- Verwertbarkeit, d.h. brauchbares Arbeiten
- Arbeitsmenge je Zeiteinheit, d. h. quantitatives Arbeiten3

In der Praxis ist es oft schwierig, eine richtige Auswahl der Merkmale zu treffen, die in der Leistungsbeurteilung bewertet werden sollen. Es ist ein großes Problem, den richtigen Maßstab zu finden und zu erkennen, ob die angestrebten Ziele erreicht wurden. Deshalb gibt es auch diese Vielfalt von verschiedenen Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung, die ich im folgenden näher beleuchten werde. Jedes Verfahren stellt für sich individuell wichtige Bewertungsmerkmale in den Vordergrund und wählt unterschiedliche Maßstäbe. Grundsätzlich kann jedoch gesagt werden, dass eine Merkmalsauswahl so vorgenommen werden muss, dass durch sie die individuelle Leistungsbewertung aufgrund der in der Stellenbeschreibung fixierten Funktionen und Stellenanforderungen gewährleistet ist. Die Elemente der Stellenbeschreibung sollten also die Grundlage für die Kriterien der Leistungsbeurteilung bilden.4

Brandstätter hat 1970 ein Raster zur Klassifizierung von Leistungsbeurteilungsverfahren entwickelt, das von vielen Autoren als Grundlage genommen wurde und u. a. von Fred G. Becker weiterentwickelt wurde. Nach Becker gibt es heute folgende Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung:

3.1 Die freie Beurteilung

Die freie Beurteilung („essay rating“, „essay evaluation“) ermöglicht durch ihre weitgehende Unstrukturiertheit, dass genauer auf Arbeitsplatz- und Mitarbeiterspezifika eingegangen werden kann. Es gibt zwei Formen der freien Beurteilung: In der ersten Form beschreibt der Beurteiler in erzählender Form, ohne an eine bestimmte Systematik gebunden zu sein, seine Eindrücke über die vergangenen, vom Mitarbeiter erbrachten Leistungen. Der Beurteiler wählt die Beurteilungskriterien frei. In der zweiten Form wird dem Beurteiler durch vorab definierte Fragestellungen nach Leistungsinhalten, z. B. nach der Arbeitsquantität oder- qualität eine Hilfestellung bei der Beurteilung gegeben. Ein teilstrukturierter Beurteilungsbogen könnte eine mögliche Form sein.5

Vorteilhaft an der freien Beurteilung ist, dass gerade wegen des geringen Strukturierungsgrades die Möglichkeit besteht, sehr differenzierte Aussagen über den zu beurteilenden Mitarbeiter zu treffen und er so nicht in ein gewisses Schema gepresst wird.6 Ein Nachteil jedoch ist, dass die Auswahl der Beurteilungskriterien und deren Gewichtungen dem willkürlichen Ermessen der Beurteiler überlassen bleibt. Die Beurteilungsvorgänge sind in Länge und Inhalt meist unterschiedlich, nur selten nachvollziehbar und erhalten oft nicht alle Leistungsaspekte. Neben der subjektiven Erfassung des Ist- Zustandes liegt häufig keine klare Definition über den Soll- Zustand vor. Für den Beurteiler ist die freie Beurteilung mit die schwierigste Form einer Mitarbeiterbeurteilung. Kaum einem gelingt es wirklich objektiv zu urteilen.

3.2 Rangordnungsverfahren

Mit Hilfe von Rangordnungsverfahren werden die Beurteilten miteinander verglichen und in eine auf- bzw. absteigende Reihenfolge eingegliedert. Als Ergebnis sieht man die relative Stellung jedes Beurteilten hinsichtlich bestimmter Leistungen auf einer Ordinalskala. Möglichkeiten des Rangordnungsverfahrens sind das summarische Rangordnungsverfahren, der Paarvergleich und das Verfahren der erzwungenen Verteilung. Ich möchte jedoch nur auf den Paarvergleich näher eingehen.

3.2.1 Der Paarvergleich

Wenn die Beurteiler jeden Mitarbeiter ihrer Beurteilungsgruppe mit jedem anderen zu beurteilenden Mitarbeiter der gleichen Arbeitsgruppe vergleichen, spricht man auch vom Verfahren des Paarvergleichs („paired comparison"). Es müssen alle Mitarbeiter gedanklich zu Paaren gebildet werden und dann Überlegungen angestellt werden, welcher Mitarbeiter „besser“ ist. Der „Bessere“ erhält einen Punkt. Die mit jeder Bevorzugung zugeordneten Punkte werden zu ordinalen Nutzenzahlen addiert. Aus den jeweiligen Endergebnissen ergibt sich wieder eine einzige Rangreihe. 7

In der Literatur findet man zu Rangordnungsverfahren viele Nachteile aber nur wenig Vorteilhaftes: Als ein Vorteil des Rangordnungsverfahrens jedoch ist die relativ einfache und verständliche Aufstellung eines solchen zu nennen. Vergleiche dieser Art werden von den Vorgesetzten oftmals sowieso durchgeführt. Nachteilhaft ist, dass Rangordnungsverfahren nur gruppenspezifisch gültig sind. Vergleiche über Gruppen hinweg verbieten sich wegen unterschiedlicher Bezugssysteme der Beurteiler und der Ordinalskalen. Des weiteren liegen Rangordnungsverfahren einer Ordinalskala zu Grunde. Das hat zur Folge, dass sich der Unterschied, der zwischen zwei Rangplätzen liegt, nicht genau messen lässt. Es lässt sich zwar erkennen, dass beispielsweise A größer ist als B, aber nicht um wie viel A größer ist. Rangordnungsverfahren sind nicht geeignet, die personal- und führungspolitischen Funktionen von Leistungsbeurteilungen zu erfüllen, beispielsweise können sie nichts zur Entgeltdifferenzierung in einer Unternehmung beitragen. Auch als Motivationsinstrument und als Instrument zur persönlichen Entwicklung sind sie nicht besonders geeignet, denn individuelle Leistungssteigerungen werden dann nicht berücksichtigt, wenn auch die anderen eine Leistungssteigerung aufzeigen können. Auch werden Mitarbeiter, die ihre Aufgaben sehr gut ausführen nur durchschnittlich bewertet, wenn andere noch ein bisschen besser sind. Ein Problem des Paarvergleiches ist außerdem, dass die Zahl der Gruppenteilnehmer nur auf eine kleine Zahl begrenzt sein kann, da die Zahl der zu beurteilenden Mitarbeiterpaare progressiv wächst.8 Abbildung 1 zeigt ein Beispiel eines Paarvergleiches

3.3 Kennzeichnungsverfahren

Im Rahmen von Kennzeichnungsverfahren geben die Beurteiler jeweils an, ob bestimmte vorgegebene Kriterien auf den zu Beurteilenden zutreffen oder nicht. Dies sind meist Leistungskriterien, können aber auch Eigenschafts- oder Verhaltenskriterien sein. In ihrer Reihenfolge sind diese Merkmalskriterien meist beliebig gemischt oder nach dem Anschein gleicher Erwünschtheit gruppiert. Man kann drei Arten von Kennzeichnungsverfahren unterscheiden:

3.3.1 Checklistverfahren

Mit Hilfe einer Liste von kurzen Verhaltens- oder Eigenschaftsbeschreibungen erfolgt die Mitarbeiterbeurteilung mittels des Checklistverfahrens. Die Liste enthält Aussagen, von denen angenommen wird, dass sie der Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz entweder förderlich oder hinderlich sind. Diese Items erhält man meist durch Befragung von Vorgesetzten, teilweise auch von Gleich- oder Untergeordneten der zu befragenden Person. Innerhalb dieses Generierungsprozesses wird nach Vorfällen, Eigenschaften oder Verhaltensweisen gefragt, bei denen sich die Mitarbeiter in der Vergangenheit besonders erfolgreich bzw. nicht erfolgreich gezeigt haben. Gibt es schon eine Arbeitsanalyse mit Aufgabenbeschreibungen, so kann diese direkt als Items übernommen werden. Ein Spezifikum des Checklistverfahrens ist, dass der Beurteiler, im Gegensatz zum Zwangswahlverfahren, frei entscheiden kann, wie viele Items er beantworten möchte. Findet der Beurteiler eine der Aussagen für passend kann er mit „ja/ nein“ oder „zutreffend/ nicht zutreffend“ antworten.9

Abb. 2 zeigt, wie solch eine Checkliste aussehen könnte.

Die Checkliste kann nun auf verschiedene Arten ausgewertet werden:

- Methode der Einheitsgewichte
- Methode der gleichscheinenden Intervalle
- Skalogramm- Analyse
- Mehrdimensionale Skalierung durch die Bildung von Untergruppen

Der Unterschied zwischen diesen vier verschiedenen Verfahren besteht darin, dass von einer unterschiedlichen Gewichtung der Aussagen ausgegangen wird. Möchte man nun, dass jedes angekreuzte Item mit dem gleichen Wert (+ 1 oder - 1) in das Endergebnis einfließt, wählt man die Methode der Einheitsgewichte („unit weights“). Hier muss bei der Auswahl der Items lediglich festgelegt werden, ob diese der Aufgabenerfüllung förderlich oder hinderlich sind. Um nun den Gesamtwert zu berechnen, addiert man nur die „förderlichen“ (oder nur die „hinderlichen“) Items. Das jeweilige Ergebnis kann dann noch durch die Gesamtzahl aller Items dividiert werden.10

Vorteile des Checklistverfahrens sind, dass durch die skizzierten Maßnahmen und die zufällige Anordnung der Items der Halo - Effekt 11 reduziert sowie die „Tendenz zur Mitte“ abgeschwächt wird. Jedoch benötigt die Auswahl der Beschreibungen, die als Items in die Checkliste aufgenommen werden, einen großen Aufwand. Trotz dessen gelingt es meist nicht schon bei der Generierung der Items alle Tätigkeiten des zu Bewertenden bzw. alle seine Leistungen abzudecken. Dadurch findet eine „Fixierung aufs Denkbare“ statt. Die Beurteilung erhält ungewollte Akzente und eventuell wichtige individuelle Besonderheiten können verloren gehen.

3.3.2 Zwangswahlverfahren

Das Zwangswahlverfahren („Forced Choice Method“) wurde in den Jahren 1946 und 1947 in der amerikanischen Armee zum Zwecke der Beurteilung von Offizieren entwickelt. Es stellt eine weiterentwickelte Variante des Checklistverfahrens dar. In der gängigen Literatur wird jedoch diesem Verfahren kaum Bedeutung zugemessen, da es ein sehr undurchsichtiges Verfahren ist.

3.3.3 Verfahren der kritischen Ereignisse ( „ critical incident technique “ )

Das Verfahren der kritischen Ereignisse basiert auf der Annahme, dass bestimmte Verhaltensweisen für den Erfolg oder Misserfolg einer Aufgabenerfüllung entscheidend sind. Im Vordergrund steht deshalb die Erfassung und Beschreibung von Schlüsselindikatoren für arbeitsplatzbezogene effiziente bzw. nicht effiziente Verhaltensweisen wie beispielsweise Problembewältigung, Entscheidungsprozesse oder Ressourcenverwendung. Danach erfolgt dann die Leistungsbeurteilung anhand dieser Indikatoren. Hierdurch soll der Bezug zu tatsächlich durchgeführten Tätigkeiten hergestellt werden und subjektive Einflüsse der Beurteiler vermieden werden. Es dürfen nur Verhaltensweisen beschrieben werden, die aus auf Fakten beruhenden Tätigkeiten abgeleitet wurden (keine allgemeinen, undifferenzierten Interpretationen, Eindrücke und Meinungen). Außerdem müssen diese entscheidenden Einfluss auf die Arbeitstätigkeit haben.12

Wie in Abb. 3, anhand eines Beurteilungsbogens von General Motors zu sehen, stellt das Beurteilungsmittel ein Formular dar, welches in verschiedene Rubriken, die „kritischen Anforderungen“, gegliedert ist. Diese „kritischen Anforderungen“ wiederum werden in verschiedene „kritische Ereignisse“ („critical incidents“) gegliedert. Diejenigen beobachtbaren Verhaltensweisen bei der Arbeitsausführung gelten als „kritische Ereignisse“, die ausschlaggebend dafür sind, ob eine Aufgabe effizient oder uneffizient erfüllt wurde.

Wiederum findet man in der gängigen Literatur kaum Positives, obwohl dieses Verfahren in den Originalquellen als äußerst erfolgreich beschrieben wurde. So wurde beispielsweise bei General Motors hauptsächlich die positive, blaue Seite des Formulars verwendet. In der heutigen Zeit jedoch erwies sich das Verfahren für Betriebe, die eine organisationsweite Beurteilung wünschen, als nicht geeignet. Dies liegt daran, dass die erfassten „kritischen Ereignisse“ nicht generalisierbar sind, weder von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz, noch von Arbeitssituation zu Arbeitssituation am gleichen Arbeitsplatz. Außerdem sind die „kritischen Leistungen“ nicht konstant. Sie verändern sich, ohne bedeutsam im Ergebnis voneinander abzuweichen. Besonders problematisch ist zudem, dass nur „kritische“ Verhalten berücksichtigt werden. Im betrieblichen Alltag jedoch finden weitaus mehr Routinetätigkeiten statt, auf die der Zusatz „kritisch“ nicht zutrifft. Dies erschwert insbesondere die Beurteilung mittelmäßiger Mitarbeiter. Ein weiterer Kritikpunkt ist der große Zeitaufwand für die Definition der „kritischen Ereignisse“.13

3.4 Einstufungsverfahren

Einstufungsverfahren- und hier insbesondere die merkmalsorientierten- sind die in der beruflichen Praxis meist verbreiteten und wichtigsten Beurteilungsverfahren. Bei diesem Verfahren werden Stufen der Leistungsausprägung zu jedem Beurteilungsmerkmal festgelegt, die in geordneter Folge eine Skala ergeben, welche von minimalen bis maximalen Leistungen reicht. Der Beurteiler muss nun die von ihm beobachtete Leistung auf dieser Skala einstufen.14 Es gibt zwei Arten von Einstufungsverfahren:

3.4.1 Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren

Der typische Beurteilungsbogen beim merkmalsorientierten Einstufungsverfahren sieht wie folgt aus:

- Formale Angaben (Namen, Funktion...)
- Arbeitsergebnisse zu den Hauptfunktionen/ Zielsetzungen, Positionsaufgaben o. ä. (nicht immer)
- Zwischen drei bis 40 Beurteilungsmerkmale

Üblicherweise wird ein Standardmerkmalskatalog verwendet. Hier sind die verwendeten Beurteilungsmerkmale für alle zu beurteilenden Beschäftigten gleich, allenfalls noch bei Vorgesetzten um Führungsmerkmale ergänzt, denn das Ziel ist die Vergleichbarkeit der Beurteilungsergebnisse von verschiedenen Mitarbeitern, was ein einheitliches Kriteriensystem voraussetzt. In meinem Beispiel von Alcatel, das im Anhang näher erläutert wird, gibt es einen Teil für Mitarbeiter und Vorgesetzte, einen nur für Mitarbeiter und einen nur für Vorgesetzte. Häufig haben nicht alle Beurteilungsmerkmale für alle Arbeitsplätze die gleiche Bedeutung und so müssen manche Merkmale, je nach Arbeitsplatz, unterschiedlich gewichtet werden. So wird der Teil für Mitarbeiter und Vorgesetzte mit sieben multipliziert und die Teile nur für Mitarbeiter bzw. nur für Vorgesetzte jeweils mit drei. Hier spricht man von einer freien Gewichtung (im Gegensatz zur festgelegten Gewichtung).15

Im Rahmen der merkmalsorientierten Beurteilungsverfahren werden zur Einstufung Beurteilungsskalen bzw. Leistungsstufenskalen verwendet. Die Leistungsstufenskala im Beispiel von Alcatel reicht von 1- 9, während 1 den Anforderungen in keiner Weise entspricht und 9 einer Spitzenleistung gleich ist. Auch die Zahlen dazwischen wurden mit Eigenschaftswörtern beschrieben. Es gibt aber auch andere Möglichkeiten. So werden häufig auch Buchstaben verwendet oder der jeweilige Ausprägungsgrad wird verbal mit Hilfe von Prädikaten gekennzeichnet (z. B. über/ unter den Erwartungen). Auch muss die Frage nach der Zahl der Stufen beantwortet werden. Wählt man eine ungerade Zahl von Stufen, tendiert man leicht zum Mittelwert, da man sich nicht genau festlegen möchte. Wählt man zu viele Stufen, besteht leicht die Gefahr, dass man die verschiedenen Ausprägungsgrade kaum noch differenzieren kann. Abb. 4 zeigt einen typischen Beurteilungsbogen, wie er bei Alcatel verwendet wird.

Problematisch ist hier, dass die Beurteilungskriterien (wie z. B. Arbeitsqualität, Arbeitsquantität o. ä.) oft sehr allgemein gehalten sind. Meist sind diese Kriterien universell für alle Mitarbeiter gleich. Arbeitsplatzbezogene Kriterien wären oft genauer, da manche Merkmale für einen Arbeitsplatz von größerer Aussagekraft und Wichtigkeit sind als für einen anderen. Bei Kriterienkatalogen mit mehr als 15 Kriterien ist der Beurteiler bei seiner Wahl oft überfordert, da die verschiedenen Merkmale nicht mehr klar differenzierbar sind, was zu Fehlentscheidungen führt.

Auch die Vielzahl der eigenschaftsorientierten Kriterien (wie beispielsweise Initiative, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Persönlichkeitsreif) ist sehr problematisch. Diese Begriffe sind dehnbar, ungenau und mehrdeutig, denn z. B. Initiative kann für jeden etwas anderes bedeuten. Außerdem stehen eigenschaftsorientierte Kriterien in keinem nachgewiesenen Zusammenhang zur erbrachten Leistung. Denn ist es nicht egal, ob jemand jeden Tag zehn Minuten später kommt als seine Kollegen, aber immer einwandfreie Ergebnisse abliefert?

Ein weiteres Problem ist die richtige Auswahl der Skalen. So muss man wissen, dass die Wahl ungerader Stufenzahlen eher zu Nivellierungen führt (man wählt den Mittelwert, um sich nicht eindeutig entscheiden zu müssen) und somit z. B. eine Skala mit fünf Stufen zu einem anderen Ergebnis führt wie eine mit acht Stufen, wohingegen auch diese Skala zu anderen Ergebnissen führen kann, als die mit zwölf Stufen.16

3.4.2 Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren

Es gibt zwei Arten verhaltensorientierter Einstufungsverfahren:

3.4.2.1 Verhaltenserwartungsskalen

Dies ist ein Beurteilungsinstrument, das sich durch ausschließlich verhaltensorientierte Beschreibungen im Beurteilungsformular auszeichnet. Durch Verhaltensbeispiele werden verschiedene Leistungslevel gekennzeichnet. Es wird eine Reihe in ihrer Güte bezüglich der erwarteten Leistung gestufter Verhaltensweisen vorgegeben. Der Beurteiler muss nun eines der vorgegeben Items auswählen. Der zu Beurteilende muss dieses Verhalten nicht gezeigt haben. Gefragt ist, ob dieses Verhalten zu erwarten gewesen wäre.17 Abb. 5 veranschaulicht dies.

Nachteilhaft bei Verhaltenserwartungsskalen ist, dass immer nur ein bestimmtes Verhaltensmuster erfasst wird. Mitarbeiter, die ein anderes Verhalten gezeigt haben, das ebenso effektiv aber, weil ungewöhnlich, falsch eingeschätzt wurde, können deshalb kaum bewertet werden. Dem Beobachter bleibt überlassen, wie er das beobachtete Verhalten interpretiert.18

3.4.2.2 Verhaltensbeobachtungsskalen

Verhaltensbeobachtungsskalen basieren auf tatsächlich beobachteten Verhaltensweisen. Der Beurteiler soll hier angeben, wie oft die vorgegebenen Verhalten beobachtet wurden. Die Skala reicht hier, wie im Beispiel verdeutlicht wird, von „fast nie“ über „selten“, „gelegentlich“, „oft“ zu „fast immer“.19 Siehe Abbildung 6

Dass zwischen der Häufigkeit des Auftretens eines Verhaltens und der angenommenen Verhaltenswirksamkeit hinsichtlich der Leistung ein streng linearer Zusammenhang besteht, gilt als nicht sicher. Des weiteren hat man häufig Probleme bei der Wahl der Häufigkeit des beobachteten Auftretens. Was heißt z. B. „fast nie“ oder „gelegentlich“ ? Auch hier ist zu viel Platz für freie Interpretationen.20

3.5 Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren

In der Beurteilungspraxis und der Beurteilungsliteratur stellen aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren die Ausnahme dar. Ich möchte an dieser Stelle deshalb auch nur kurz darauf eingehen. Hier wird zu einer positionsspezifischen Aufgabe eine darauf spezifisch zugeschnittene Leistungsbeurteilung durchgeführt. In diesem Verfahren wird auf interindividuelle Vergleichbarkeit verzichtet. Das Verstehen des Zustande- bzw. Nichtzustandekommen einer individuellen Leistung ist das Wesentliche. Abb. 7 veranschaulicht dies.

3.6 Zielorientierte Beurteilungsverfahren

Bei zielorientierten Beurteilungsverfahren wird von erwarteten Leistungen bzw. von gestellten Zielen sowie den diesbezüglich erreichten Ergebnissen ausgegangen. Eventuelle Ziele sind z. B. Umsatz- oder Kostenziele. Diese Leistungsbeurteilung ist somit eine Zielerreichungskontrolle. Der Zielerreichungsgrad eines bestimmten Geschäftsbereiches oder einer Abteilung sowie die Ursachen einer Zielabweichung werden beurteilt. Es gibt verschiedene Arten zielorientierter Beurteilungsverfahren:

- Management by Objectives
- Das Verfahren der Leistungsmaßstäbe nach Rowland
- Die Profit Center- Konzeption
- Die Weganalyse nach Müller
- Die Konzeption von Fallgatter

Ich möchte allerdings nur zwei der hier genannten Verfahren näher beleuchten:

3.6.1 Management by Objectives ( MbO)

Der Mitarbeiter bekommt, in der autoritären Variante, vom Vorgesetzten Ziele vorgegeben oder, kooperativ realisiert, erarbeiten beide gemeinsam zu erreichende Ziele. Diese Ziele prägen, so die Annahme, die gesamte Ausrichtung des Leistungsverhaltens des zu Beurteilenden. Zugleich sind sie Basis für die Leistungsbeurteilung, welche durch den Vergleich der Soll- zu den Istergebnissen erfolgt. Der Fokus wird hier auf die Arbeitsleistung und weniger auf die Eigenschaften des zu Beurteilenden gelegt.21

3.6.2 Die Weganalyse nach Müller

Müllers Weganalyse nun ist als eine Erweiterung des MbO- Konzeptes zu sehen. Der Unterschied ist der, dass nicht nur der Grad der Zielerfüllung oder- abweichung ermittelt wird, sondern es werden auch die Umstände ermittelt, unter denen die Ergebnisse zustande kamen. Es dienen nicht wie beim MbO nur Ergebnisziele zur Beurteilung, sondern auch Verhaltensziele und Verhalten an sich. Somit bedarf es einer Kombination ergebnisziel- und verhaltenszielorientierter Elemente, dass eine möglichst umfassende Beurteilung gewährleistet ist. Zur Veranschaulichung dient Abb. 8.

Schwierigkeiten jedoch bereitet die Zurechenbarkeit von Ergebnissen zu Zielen. Außerdem bleiben Umweltunsicherheiten und eventuell notwendige Zielanpassungen während der Leistungsperiode unberücksichtigt. Des weiteren wird durch die Festlegung auf statische Ziele der Handlungsspielraum der zu Beurteilenden stark eingeengt.

4. Die Potentialbeurteilung

Im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung, die in der Vergangenheit liegende Leistungen bewertet, ist das Ziel der Potentialbeurteilung, zukünftiges Verhalten aufgrund der in der Vergangenheit erbrachten Leistungen zu prognostizieren. Die Beurteilungsform soll die Verwendungsmöglichkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften für höherwertige Positionen ermitteln. Sie soll sich mit Entwicklungstendenzen der zu beurteilenden Person auseinandersetzen und für deren Personalentwicklung Sorge tragen. Die Schwierigkeit an diesem Verfahren ist, die Eignung eines Mitarbeiters für eine Aufgabenerfüllung zu beurteilen, mit der dieser noch nie konfrontiert wurde. Oft ändert sich die Stellenanforderung und auch der Mitarbeiter ist einem ständigen Wechsel unterworfen. Dies kann zum Zeitpunkt der Potentialbeurteilung oft nicht im notwendigen Maße berücksichtigt werden. Die Potentialbeurteilung ist keine Garantie sondern nur eine Zukunftsprognose, deren Eintritt umso wahrscheinlicher ist, je mehr Infos vorhanden sind und je öfter bestimmte Merkmale in der Vergangenheit beobachtet wurden. Neigungen, Tendenzen, Begabungen und Fähigkeiten, Charaktereigenschaften, Temperament und Kenntnisse sind mögliche Beurteilungsmerkmale, die seine Förderwürdigkeit bestimmen. Die Potentialbeurteilung ist als eine Ergänzung zur Leistungsbeurteilung zu sehen.

Werden in einem Beurteilungskonzept Leistungs- und Potentialbeurteilung zusammengeführt, so kann es passieren, dass die sehr gute Leistung eines Mitarbeiters zu der nicht immer berechtigten Annahme verleitet, der Beurteilte hätte auch ein hohes Potential. Dies kann zur Folge haben, dass Mitarbeiter befördert werden, die auf der nächsthöheren Ebene den Anforderungen nicht wie erwartet genügen können. Umgekehrt kann das hohe Potential ein schwaches Leistungsbild des Mitarbeiters überstrahlen, so dass sich die Gehaltszulage nicht an den Leistungsergebnissen sondern an dem hohen Potential orientiert.22

5. Kritische Würdigung der Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein wesentlicher und wichtiger Bestandteil der heutigen Personalwirtschaft. In manchen Unternehmen bekommt sie einen höheren, in anderen einen niedereren Stellenwert zugemessen. Auch verwendet jedes Unternehmen ein anderes Verfahren zur Mitarbeiterbeurteilung. Sollte mich heute jemand fragen, welches Verfahren ich, nachdem ich mich mit diesem Thema nun eingehend auseinandergesetzt habe, für das beste halte, kann ich auf diese Frage so nicht antworten. Denn jedes Verfahren, und das ist das Wichtigste, muss auf die spezifischen Eigenarten des jeweiligen Unternehmens bzw. der jeweiligen Abteilung, für die es gedacht ist, zugeschnitten sein. So muss bei einer Unternehmung mit nur wenigen Mitarbeitern auf ganz andere Merkmale eingegangen werden, als bei einer großen.

Bei meinem Praktikum bei DaimlerChrysler Northeast Asia in Peking war die dortige Personalabteilung damit beschäftigt, ein neues, weltweit einsetzbares Verfahren für die Beurteilung von Führungskräften zu entwickeln. Dieses Verfahren hat mich sehr überzeugt und soll aus diesem Grunde auch Hauptbestandteil meines Vortrages am 15. Mai 2001 sein. Kurz zusammengefasst wird hier eine Leistungsbeurteilung in Form eines merkmalorientierten Einstufungsverfahrens durchgeführt. Für diejenigen Führungskräfte, die hier hervorragend abschneiden und für die nächsthöhere Führungsebene vorgesehen sind, wird dann zusätzlich noch eine Potentialbeurteilung durchgeführt um zu prüfen, ob sie auch für die nächsthöhere Ebene die notwendigen Eigenschaften haben. Das Besondere an diesem Verfahren ist das Hinzukommen einer zweiten Quelle, der sogenannten „second source“, d. h. die jeweilige Führungskraft wird nicht nur von ihrem direkten Vorgesetzten, sondern dazu noch von einer zweiten, im Rang noch höher stehenden Person, beurteilt. Dies wird aus Gründen der Objektivität realisiert. Denn Objektivität ist das Wichtigste bei allen Verfahren, leider auch fast das Schwierigste. Niemand darf aufgrund von Sympathie oder Antipathie beurteilt werden. Doch leider kommt es in der betrieblichen Praxis sehr häufig vor, dass Mitarbeiterbeurteilungen nicht aus Gründen der optimalen Stellenbesetzung, der persönlichen Weiterbildung der Mitarbeiter und des unbedingt notwendigen Feedbacks der Mitarbeiter für ihre erbrachten Leistungen oder anderen kooperativen Werten durchgeführt werden, sondern aus egoistischen Gründen. Häufig wird die Mitarbeiterbeurteilung für persönliche Interessen und Machtspiele des Vorgesetzten missbraucht. So ist leider oft das Phänomen zu beobachten, dass ein guter Mitarbeiter schlecht von seinem Chef beurteilt wird, da dieser sein persönlicher Liebling ist und der Chef nicht möchte, dass „sein Schützling“ gefördert wird und womöglich in der Hierarchie aufsteigt und in eine andere Abteilung kommt. Denn er möchte diesen, weil er so gut ist, bei sich behalten. Ein anders Phänomen, das auftaucht wenn Vorgesetzte falsch urteilen ist das sogenannte „Andorra- Phänomen“. Es wurde, meines Wissens nach, nach dem Buch „Andorra“ von Max Frisch benannt. Die Hauptperson in diesem Buch ist ein kleiner Junge. Dieser ist intelligent und „gut“. Nun aber erfahren die Bürger Andorras, dass dieser kleine Junge ein Jude ist und fällen ihr Urteil über ihn: Weil er ein Jude ist, darf er nicht gut sein, sondern muss böse und schlecht sein. Nachdem der kleine Junge nun von allen so behandelt wird, als sei er schlecht, wird er auch schlecht. Man muss sich also immer vor Augen halten, dass Urteile, natürlich auch Falschurteile, Verhaltensänderungen provozieren. Bekommt ein Mitarbeiter ein schlechtes Urteil, wird er auch schlechter, er lässt sich hängen, wird „schludrig“, da er entmutigt wurde. Ein anderer dagegen, der über den grünen Klee gelobt wurde, kann deutliche Leistungssteigerungen aufweisen. Dieses immer wieder beobachtbare Verhalten soll deutlich machen, wie wichtig es ist, um die Findung eines gerechten, objektiven Beurteilungsverfahrens bemüht zu sein und bei der Beurteilung persönliche Gefühle außen vor zu lassen, auch wenn das sehr schwer ist.

Doch auch wenn man das optimale Verfahren gefunden hat, darf ein anschließendes Gespräch mit dem Mitarbeiter, das sogenannte Beurteilungsgespräch, nicht ausbleiben. Dem Mitarbeiter muss hier offengelegt werden, nach welchem System er bewertet wurde und v. a. wie und warum er so bewertet wurde. Positive Ergebnisse sollten dazu genutzt werden, den Mitarbeiter aufzubauen, ihn zu ermutigen, ihn zu bestärken. Über negative Leistungen und Ergebnisse muss genauso offen geredet werden. Macht man das nicht, war die ganze Beurteilung umsonst, denn dann wird sich der Mitarbeiter auch in Zukunft nicht ändern. Viel besser ist es, mit dem Beurteilten gemeinsam einen möglichen Weg zu erarbeiten, was dieser in Zukunft besser machen kann und v. a. auch wie.

Es sollte also das Ziel eines jeden Unternehmens sein, gerecht, d. h. unter Verwendung kooperativer Werte, seine Mitarbeiter zu beurteilen. Ist die Beurteilung konstruktiv und fair werden es die Mitarbeiter automatisch danken, denn positive Bewertung spornt, wie oben beschrieben, zu neuen „Höchstleistungen“ an. Und auch negative Beurteilungen können förderlich sein, unter der Voraussetzung, dass mit dem Mitarbeiter ein offenes und ehrliches Gespräch geführt wird. Werden all diese Punkte berücksichtigt, ist die Mitarbeiterbeurteilung ein hervorragendes Mittel, die Personalstruktur eines Unternehmens bewusst zu steuern, eine möglichst hohe Effizienz des Personaleinsatzes zu erzielen und die bestmögliche Selbstverwirklichung der Mitarbeiter zu gewährleisten.

Fußnotenverzeichnis

[...]



1 Vgl. Kropp, Waldemar, Systemische Personalwirtschaft, S. 500

2 Vgl. Heinzel, H., Periodische Mitarbeiterbeurteilung, S. 2

3 Vgl. Curth, Michael A., Lang, Brigitte, Management der Personalbeurteilung, S. 239

4 Vgl. Curth, Michael A., Lang, Brigitte, Management der Personalbeurteilung, S. 240

5 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 284

6 Vgl. Curth, Michael A., Lang, Brigitte, Management der Personalbeurteilung, S. 242

7 Vgl. Gabele, Eduard; Oechsler, Walter A., Personalbeurteilung, Neue Wege der Leistungs- und Verhaltensbewertung, S. 156

8 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 343

9 Vgl. Lattmann, Charles, Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, S.70

10 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen S. 299

11 Halo- Effekt= Überstrahlungseffekt: Ein Merkmal genügt zum Abstempeln des Gegenübers

12 Vgl. Jochum, Eduard, Gleichgestelltenbeurteilung, S. 68

13 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 348

14 Vgl. Gaugler, Eduard, Kolvenbach Horst, Wirtschaft, S. 63

15 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 310

16 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 353

17 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 316

18 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 355

19 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 322

20 Vgl. Becker, Fred G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, S. 361

21 Vgl. Lattmann, Charles, Leistungsbeurteilung als Führungsmittel, S. 85

22 Vgl. Curth, Michael A., Lang, Brigitte, Management der Personalbeurteilung, S. 250

20 von 19 Seiten - nach oben

NDAKOTAARA. ANON. ORG У человека, назвавшегося Северной Дакотой, анонимные учетные данные, но Сьюзан знала, что это ненадолго. Следопыт проникнет в ARA, отыщет Северную Дакоту и сообщит истинный адрес этого человека в Интернете.